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HBRR:2010/02 18/アタマ打ちマネジャーの活性術

はじめに

HBRRとはHarvard Business ReviewのReviewという意味である。そろそろ考え方が打ち止めになってきた感があったのでちょっと新しいものに手をとった。それが、Harvard Business Review。特に考えて選んだわけでもないけど、以前に買った「超MBAの思考法」の文章がよかったので、少なくとも1年間買うことに決めた。

学習の手段として、文章を読んでそれをまとめるという方式をとる。ちなみに2010年では項目としては36個ある。Reviewの仕方は読んで、本に書き込むことを我慢し、それを文章にまとめるという方式をする。書き込まないというのは、まとめるのにステップをとらせない理由からである。小さなおにぎりを5個くっつけても大きなおにぎりとは言えないのと同様に、思考の断絶を今回は許可しない。

そういうかんじでHBRRは進める。よろしこ。

まとめ

マネージャの種類は大別すると2種類ある。ひとつは仕事に積極的に向おうとするタイプと、もう一つは消極的に仕事にはげむタイプ。このタイプに別れてしまうのは、マネージャになる前の、入社当時からの就業した仕事が異なることから起因する。前者は主流の仕事で会社の貢献に直結するような仕事を与えられ、後者は間接的な、そして自分自身が満足していないと思う仕事を与えられる。このような違いから、会社に対する姿勢が徐々にベクトルを別ち、マネージャになるころには、真極端な別な方向へと向いてしまう。

しかしながら、その後者のマネージャでも、そのような姿勢でありながら会社で仕事を全うする責任はあり、立派な経験を有している。しかしながら、そういった人物については昇進についても硬化することも多く、彼らの意欲はますます失われるばかりだ。

それにはどうしたらいいか? 一つは、(1)これからの前途に向けて、率直的に話し合うべきである。そしてもう一つは、(2)彼らにチャレンジングで意欲を掻き立てるような仕事を与えることである。

(1)の前途に向けて率直的に話し合うことはなかなかに難しい。これは、彼らに対してだけでなく、会社というもの自体が、ありとあらゆる状況において誠実に行っていくべきだ。幹部候補生について昇進のスケジュールを話すことも、部下の仕事の達成度と将来性について明解かつ誠実なフィードバックをすることも、昇進が頭打ちになりつつある部下達に向かい合うときも、それぞれにおいて率直的に誠実に話していくべきだろう。

(2)は、たとえば40代・50代の社員の心理状態について考えてみよう。彼らの昇進はなかなか望めないことを、本人自身は承知しているが、それでも自身の成長や貢献はしていきたいと思う。これは、今まで培ってきた技術と専門知識は活用したいと望んでいる。そういった面から考えると、頭打ちのマネージャについては、たとえば以下のような施策を試みるのが有効かもしれない。

  1. 有意義な仕事を与え続ける
  2. 意志決定とその遂行に関与させる
  3. 教師となる、コーチとなることを奨励する

有意義な仕事を与え続けるには、たとえば技術職をコンサルタントとして迎えたり、別の地方の営業部長として異動させるなど、同一分野において仕事を交代させてみるというのがある。

意志決定とその遂行に関与させることには、責任を全うするという上で可能な限りに裁量権を与えることだ。自由度をあげることで、自分がとることのできる選択肢を増やすことができる。同じ立場であっても、できることが増える。

教師となる、コーチとなることを奨励するのは、自分自身の持ちうる技術や専門知識を誰かに教えることで引き継ぐことができる。

感想

(1)は、頭打ちマネージャができないようにするための施策であり、(2)は頭打ちマネージャができた時の対策となっている。

(1)の内容自体は、別にマネージャ云々の話ではなく、会社全体として社員が社員に取り組んでいくべき姿勢について説明している。簡単にいえば、正確な情報を、的確なタイミングでフィードバックし続けよう、という話である。ここで書かれていた社員の不満は、いずれにしても幹部候補生に語られるバラ色の夢が潰えた時や、上から久しく無視されているマネージャでも昇進の夢を抱き続けていてそれがようやく無理だとわかった時である。充ち満ちた希望が裏切られた時、反感を大いに抱く。

(2)については、人員配置を硬化してはならない、というのが共通のポイントであろう。同じ仕事に固執してしまうと、それだけで視野が狭くなるし、何よりその仕事範囲が自分自身のアイデンティティに融合してしまいかねない。